FM@WORK  
FM Magazine 39 – september 2024

Van piccolo tot hoofd facilitair management bij UCB:
“Hotellerie was de perfecte leerschool om problemen op te lossen”

Van piccolo tot hoofd facilitair management bij UCB: “Hotellerie was de perfecte leerschool om problemen op te lossen” Thomas Hoevenaeghel is hotelier van opleiding. Hij schopte het van piccolo tot Head of Braine Facilities Management van UCB. Hij ruilde zijn loopbaan als directielid van vijfsterrenhotels in voor het bedrijfsleven. Een stap die hij zich niet beklaagt: “Meedenken over de groei van een bedrijf, is fantastisch.”

Op zijn vijftiende komt Thomas Hoevenaeghel als jobstudent toevallig in de hotellerie terecht. In het bekende luxueuze vijfsterrenhotel Amigo op de Grote Markt in Brussel startte hij als piccolo, om de hoteldeuren voor de gasten te openen en de lift te roepen. “De auto openen of bagage dragen was al een graad hoger. De hotelsector was toen nog heel klassiek georganiseerd. Je moest de sterke hiërarchie respecteren. Het was ideaal om als jonge ket het metier te leren: je leert er discipline, etiquette, hospitality en omgaan met een internationaal publiek”, schetst hij de start van zijn carrière. “Ik heb een fantastische basis gekregen, vanop het laagste niveau van de piramide. Het laat wel toe dat je alles ziet, ook de achterzijde van een organisatie. Hoe mooi het ook blinkt vooraan, en hoe groot het vooraan ook is, zo klein en donker is het achter de schermen.” Toch trok het beroep hem aan, hij studeerde hotelmanagement aan het Hoger Instituut in Wemmel (nu Erasmus Hogeschool) en groeide uiteindelijk door tot hoteldirecteur.

Hoevenaeghel bouwde niet alleen vroeg ervaring op, hij bouwde ook al snel een degelijke reputatie op. “Ik was punctueel, klantvriendelijk en kende vooral mijn plaats. In Hotel Amigo verbleven vooral wereldvedetten, van politieke leiders tot beroemdheden. Voormalig Frans president Valéry Giscard d’Estaing, Prinses Stéphanie van Monaco, acteurs Harisson Ford en Jean-Claude Van Damme, zangeressen Tina Turner en Céline Dion en de Amerikaanse band The Rolling Stones, ze passeerden er allemaal de revue. De Franse zanger Johnny Hallyday was er zelfs vaste klant. Al die elite en rijke mensen mochten er dan wel incognito logeren, ze hadden wel hun wensen. Je moest daar heel discreet mee omgaan en soms zelfs het onmogelijke realiseren. Zo bestelde de Amerikaanse tennisser Andre Agassi om middernacht nog een Big Mac. In de Verenigde Staten zijn die hamburgerrestaurants altijd open, maar in België niet. Het is me gelukt om een Quick te openen en Agassi te laten kennismaken met de Giant. Hij vond hem wel lekker. Een andere keer reed ik in een limousine naar Frankrijk om in première een boek te kopen. Dat was de wereld waarin ik vertoefde, van 1989 tot 1997.”

Thomas Hoevenaeghel werkte later ook in minder luxueuze hotels. “Daar was meer polyvalentie en plantrekkerij het motto. Ik ontfermde me er zowel over het personeelsbeleid, als de boekhouding, de aankoop en alle diensten achter de schermen. Het waren één voor één mooie leerscholen. Ook daar implementeerde ik nieuwe concepten en realiseerde renovatieprojecten. Ik leerde het stap voor stap, zonder te beseffen dat het allemaal erg nuttig zou zijn voor mijn latere facilitaire loopbaan. Ik was ervan overtuigd dat ik altijd in de hotelsector actief zou blijven en de wereld rondreizen.” Het scheelde niet veel of Thomas Hoevenaeghel vervolgde zijn carrière in Shanghai in China, voor een grote internationale keten van vijfsterrenhotels. “Marriott International draagt een van de mooiste waarden in de hotelwereld uit, maar de familiale omstandigheden lieten het toen in 2008 niet toe om naar China te verhuizen. Bovendien had ik al een hele rondreis in de Belgische hotelwereld achter de rug. Op een gegeven moment had ik dat ook wel gezien.”

Hotel versus bedrijf

Hetzelfde jaar kreeg hij via een headhunter van Randstad het aanbod om als algemeen servicemanager bij de Compass Group aan de slag te gaan. “Het kwam erop neer om ‘hoteldiensten’ binnen de onderneming te verzorgen. Er was ook een receptie zoals in een hotel, een technische dienst en een poetsdienst voor kantoren ’s avonds in plaats van hotelkamers overdag te reinigen. Een cocktailbar was er wel niet, maar wel een koffiebar en een personeels- en directierestaurant. Het onderhoud van de tuinen was vergelijkbaar met dat van een hotel. En voor het beheer van de ruim honderd vergaderzalen kon ik bogen op de ervaring om evenementen te organiseren. Toegegeven, in werkelijkheid was het bedrijfsleven minder luxueus, maar ze zochten iemand die ervaring had met hospitality. Dat gaat verder dan een simpele dienstverlening, het moet de cultuur en karakter van de organisatie weerspiegelen. De klantgerichtheid, het warme gevoel van het bedrijf aan de consument overbrengen, ontbrak er toen. Ik herinner me nog goed dat ik daar de eerste dag in driedelig maatpak met das stond, terwijl de meerderheid er in jeans en hemd rondliep. De das is mettertijd wel verdwenen, maar het kostuum hangt nog steeds vooraan in de kast”, lacht Hoevenaeghel.

De ervaring van de Compass Group nam de toenmalige district manager van Eurest Services (de FM-afdeling van Compass) mee naar Sodexo. Daar verzorgde hij tien jaar lang vooral Operations en contractmanagement. “Ik werkte er meerdere jaren op internationaal niveau. Het was een leuk alternatief in plaats van internationaal in de hotelsector te werken. De job was enorm verrijkend. Ik ontdekte er de werkcultuur, gewoontes en bepaalde waarden in andere landen. In Polen bijvoorbeeld heeft iedereen op kantoor elke 50 minuten recht op 10 minuten pauze. In de grote ontspanningsruimte daar organiseerde ik een tafelvoetbaltoernooi. Elk uur vonden er zes wedstrijden plaats en tegen 16 uur speelden ze de finale. Dat kon daar allemaal. In België nemen we pauze wanneer het ons uitkomt. Er zijn dus bedrijfsculturen waar je iets kan opleggen en er zijn er andere waar je het moet laten groeien. Dat is een belangrijke leerschool als je nieuwe zaken wil invoeren.”

Bedrijf in volle groei

Een heel andere bedrijfscultuur ontdekte Thomas Hoevenaeghel eerst als hoofd Facility Management bij UZ Leuven en sinds een halfjaar bij UCB in Eigenbrakel en Leuven “UCB is in volle ontwikkeling, met nieuwe kleine molecules, biologische geneesmiddelen en gentherapieën. Zoals de business evolueert, zo ook de noden van de ruimtes die deze trend moeten volgen. Er zijn meer labo’s nodig en productiesites voor het maken en verpakken van zowel tabletten als injecties. We bouwen nu ook een nieuw gebouw voor de ontwikkeling van gentherapieën. Dat heeft allemaal zijn weerslag op de inrichting en beveiliging. Het brengt ook een ander publiek met zich mee, zoals andere onderzoekers”, schetst hij de grootste uitdaging van zijn functie.

Terwijl het ene nieuwe gebouw de deuren opent, start de bouw van een ander en nog andere worden gerenoveerd of verbouwd. De dienst van Hoevenaeghel heeft de handen vol met de contacten met onderaannemers. “Er is een soort dorp met modulaire containers ingericht met aangepaste ruimten voor de verschillende bedrijven die betrokken zijn bij al die werken. Sommige medewerkers van die bouwbedrijven, zoals een projectchef en teamleider, hebben hier hun vaste uitvalsbasis. Ze hebben een vergaderzaal en eigen werkplaatsen nodig, douches en vestiaires. Die vergen ook nog onderhoud. Om dan nog maar te zwijgen over de veiligheid ervan. Het aansturen van de toegang met badges valt ook onder de dienst Facility”, somt het hoofd van de dienst op.

De groei van UCB vertaalt zich ook in de groei van personeelsleden. “Jaarlijks komen er op onze campus in Eigenbrakel zo’n 100 fulltime equivalenten bij, vorig jaar zelfs 150. Dan kom je voor praktische problemen te staan. Is het restaurant wel groot genoeg? Zijn er voldoende parkeerplaatsen op de parking? Heel wat medewerkers pendelen met bussen die UCB speciaal inlegt tussen de campus en het station. Mijn team ontfermt zich ook over die organisatie, zelfs tot het aanleggen van bushokjes met voetpad, de uurregeling en helpt bij het ondertekenen en onderhouden van het contract met de busmaatschappij. Het busje komt hier niet zomaar zo.”

Dan is er nog het eeuwige debat tussen een vaste of flexibele werkplek. “Hoewel het een trend is om minder op kantoor te zijn, zien we dat er toch nog veel medewerkers naar kantoor komen. Voor een ziekenhuis bestaat er geen thuiskantoor en ook in de farmaceutische industrie zien we dat heel wat diensten zoals onderzoek, verpakking en ontwikkeling op site moeten gebeuren. Voor ondersteunende diensten kan er bijvoorbeeld wel van thuis gewerkt worden. Van de vierduizend mensen die actief zijn bij UCB België werken er drieduizend op de campus in Eigenbrakel. De rest is verdeeld onder ons hoofdkwartier in Anderlecht en onze site in Leuven. Er is dus geen standaardoplossing voor elk beroep. We moeten in een mix van werkplekken voorzien, afgestemd op de job en met meer of minder vergaderzalen, telefoonbooths en open ruimte voor grotere of kleinere kantoren.”

Job in evolutie?

Bij UCB worden heel wat facilitaire taken uitbesteed zoals het organiseren van het bedrijfsrestaurant, het schoonmaken, het gras maaien en de bewaking. “Toch ben ik verbaasd hoeveel werk er nog op de plank ligt voor onze interne facilitaire dienst. UCB is een SEVESO-bedrijf en er zijn heel strenge regels en procedures na te leven, ook omwille van de GMP-zones (Good Manufacturing Practices). Daar tegenover staat dan weer het welzijn van de medewerkers. Hoe is de werkomgeving ingericht, hoe geraken ze vlot op het werk, hoe kunnen ze van thuis werken? Hoever reikt onze rol buiten de campus van Eigenbrakel?”, vraagt Hoevenaeghel zich af. Omwille van de evolutie en de groei van UCB is het hoofd van Facility Management ook genoodzaakt om toekomstgericht te denken. “Het is een evenwicht vinden tussen de operationele taken en het uitwerken van een futureproof strategie. De focus verlegt zich meer naar data en analyse, maar wel met behoud van de hospitality en de beleving. De job van een Facility Manager evolueert en zal vaker deel gaan uitmaken van de directie”, gelooft Hoevenaeghel. “Die kan mee een stempel drukken op de strategie inzake duurzaamheid, ecologie, energietransitie, vastgoedbeheer en zelfs company branding, die het personeelsbeleid kunnen ondersteunen, via welzijn, beleving en comfort. In de war for talent spelen de werkplek en faciliteiten op en buiten de campus een belangrijke rol.”

“Facility Management is nu nog te veel de afdeling die bijna niemand kent in het bedrijf, tenzij er iets fout loopt. Nochtans staan onze mensen dag in dag uit ten dienste van de corebusiness van het bedrijf. Dat het aangenaam werken is op kantoor, vindt elke medewerker normaal. Bij UCB werken dus niet alleen wetenschappers, onderzoekers en ingenieurs. Dat Facility Management een echt beroep is, wordt soms pas duidelijk als we op een vergadering een topic komen toelichten waardoor alle handelingen, processen en de hele organisatie aan bod komen die bijdragen tot een zichtbaar resultaat. Daaraan moeten we werken. We hebben nu zelfs een voltijdse communicatiemedewerker in dienst om onze job meer zichtbaar te maken. Een medaille hoeven we niet te krijgen, wat meer erkenning wel.”